W małej firmie finanse bardzo często da się jeszcze „utrzymać w głowie”. Właściciel zna kluczowych klientów, pamięta najważniejsze zobowiązania, intuicyjnie wyczuwa sezonowość i szybko wychwytuje odchylenia. Jednak wraz ze wzrostem skali działalności ten model przestaje działać.
Im większa firma, tym bardziej zmienia się rola zarządzania finansami. Przestaje ono być jedynie kontrolą kosztów, pilnowaniem księgowości czy rozmową z bankiem od czasu do czasu. Staje się systemem podejmowania decyzji: o płynności, rentowności, strukturze finansowania, alokacji kapitału i tempie wzrostu.
W praktyce to właśnie na etapie wzrostu najczęściej pojawia się 5 powtarzalnych błędów. Co istotne, nie są to błędy wynikające z braku wiedzy czy braku ambicji. Zwykle są konsekwencją tego, że firma rozwija się szybciej niż jej model zarządzania finansami.
1. Traktowanie płynności jako skutku, a nie obszaru do aktywnego zarządzania
Jednym z najczęstszych błędów w rosnących firmach jest założenie, że skoro biznes jest rentowny, to płynność „powinna się obronić sama”. To bardzo niebezpieczne uproszczenie.
Na poziomie kilku czy kilkunastu milionów przychodu rocznie problemy z płynnością rzadko wynikają z jednego dużego błędu. Znacznie częściej są efektem narastających napięć: zbyt długich terminów płatności od klientów, zbyt wysokich stanów magazynowych, finansowania inwestycji niewłaściwym kapitałem zewnętrznym albo zbyt dużego uzależnienia od jednego dużego klienta.
Właściciele często patrzą na rachunek zysków i strat, a zbyt rzadko analizują cykl konwersji gotówki. Tymczasem firma może rosnąć, raportować dodatni wynik i jednocześnie systematycznie tracić zdolność do terminowego regulowania zobowiązań. W praktyce to właśnie płynność, a nie rentowność, najczęściej staje się pierwszym realnym ograniczeniem dalszego wzrostu.
Skuteczne zarządzanie finansami wymaga więc nie tylko kontroli wyniku, ale również regularnego prognozowania wpływów i wydatków, analizowania luki płynnościowej oraz szybkiego reagowania na zmiany w kapitale obrotowym. W tym obszarze szczególnie ważna jest zasada: problemów z płynnością nie rozwiązuje się wtedy, gdy już są widoczne na rachunku bankowym, lecz znacznie wcześniej – na poziomie danych, struktury finansowania i decyzji operacyjnych.
Szerzej o tym temacie mówiliśmy w podcaście „Jak skutecznie zarządzać płynnością finansową w przedsiębiorstwie?”, zachęcamy do przesłuchania całości.
2. Oparcie zarządzania wyłącznie na danych księgowych i historycznych
Drugi częsty błąd polega na tym, że firma ma dane finansowe, ale nie ma sprawozdawczości zarządczej. To pozornie drobna różnica, która w praktyce decyduje o jakości zarządzania.
Księgowość pokazuje przeszłość i jest niezbędna z punktu widzenia formalnego, podatkowego oraz sprawozdawczego. Nie została jednak zaprojektowana po to, aby wspierać codzienne decyzje zarządcze. Jeżeli właściciel firmy opiera się wyłącznie na danych księgowych, to najczęściej podejmuje decyzje na podstawie informacji spóźnionych, oraz niedostosowanych do aktualnej sytuacji firmy.
W firmie o przychodach 10-70 mln zł pytania zarządcze są już bardziej złożone. Nie chodzi tylko o to, czy firma zarobiła. Chodzi o to:
- które linie biznesowe generują realną wartość,
- gdzie koszty rosną szybciej niż przychody,
- które kontrakty pogarszają płynność,
- które segmenty klientów obniżają rentowność całego portfela,
- jakie decyzje dziś wpłyną na wynik i gotówkę za trzy lub sześć miesięcy.
Bez sprawozdawczości zarządczej właściciel zaczyna zarządzać przez intuicję, a nie przez system. To działa do pewnego momentu. Potem firma rośnie, złożoność rośnie jeszcze szybciej, a intuicja przestaje wystarczać.
Dobrze zbudowana sprawozdawczość zarządcza nie jest „ładnym raportem do szuflady”. To narzędzie, które pozwala aktywnie sterować firmą: monitorować odchylenia, identyfikować niekorzystne trendy wcześniej niż w wynikach księgowych i podejmować decyzje zanim problem stanie się kosztowny.
Więcej na ten temat napisaliśmy w artykule „Sprawozdawczość zarządcza – kiedy staje się realnym narzędziem zarządzania w MŚP?”, wskazując, że problemem wielu firm nie jest brak danych, lecz brak spójnego systemu, który zamienia dane w wiedzę zarządczą.
3. Zły dobór finansowania do rzeczywistej potrzeby firmy
Wielu przedsiębiorców zakłada, że najważniejsze jest samo pozyskanie finansowania. Tymczasem z perspektywy bezpieczeństwa firmy często ważniejsze jest coś innego: czy wybrane finansowanie jest właściwie dopasowane do celu, struktury aktywów i planowanych działań rozwojowych.
To jeden z najbardziej niedocenianych błędów w zarządzaniu finansami. Firma korzysta z dostępnego produktu, bo jest najszybszy, najłatwiejszy lub akurat został zaproponowany przez bank. Problem w tym, że nie każde finansowanie jest dobre w każdej sytuacji.
Klasyczny błąd polega na finansowaniu potrzeb długoterminowych środkami krótkoterminowymi. Przykładowo: inwestycja w majątek trwały, rozwój infrastruktury, zakup nieruchomości czy rozbudowa zdolności operacyjnych są finansowane limitem w rachunku bieżącym albo odkładaniem płatności wobec dostawców. Przez pewien czas to może działać. Ale później firma zaczyna funkcjonować pod stałą presją odnowienia finansowania, a każda słabsza kwartałowość zamienia się w ryzyko płynnościowe.
Równie częsty jest problem odwrotny: firma korzysta z produktów formalnie dostępnych, ale operacyjnie źle dopasowanych do swojego modelu biznesowego. Dotyczy to choćby struktury okresu finansowania, waluty, mechaniki spłaty, zabezpieczeń czy poziomu elastyczności niezbędnego przy wzroście skali.
Dojrzałe podejście do finansowania nie polega więc na pytaniu: „czy dostaniemy środki?”, ale raczej: „czy ten produkt wspiera model biznesowy firmy, czy będziedla niego zagrożeniem?”.
Ten temat został rozwinęliśmy w naszym podcaście „Nie każde finansowanie jest właściwe”– zachęcamy do przesłuchania całości odcinka!
4. Analizowanie firmy przez jedną marżę zamiast przez kilka poziomów rentowności
Czwarty błąd pojawia się wtedy, gdy firma ocenia opłacalność biznesu zbyt ogólnie. Właściciel widzi główną „marżę” i uznaje, że to wystarcza do oceny, czy działalność jest zdrowa. Na mniejszej skali takie uproszczenie bywa jeszcze tolerowane. Przy większej skali zaczyna być ryzykowne.
Problem polega na tym, że jedna marża nie odpowiada na najważniejsze pytania zarządcze. Nie pokazuje, które produkty naprawdę zarabiają, które usługi tylko pozornie wyglądają dobrze, którzy klienci są rentowni, a którzy absorbują zasoby nieproporcjonalnie do wyniku. Nie pokazuje też, gdzie marża jest „zjadana”: na kosztach pośrednich, organizacyjnych, handlowych czy logistycznych.
W praktyce rosnąca firma powinna analizować rentowność na kilku poziomach jednocześnie:
- produktu lub usługi,
- klienta lub segmentu klientów,
- kanału sprzedaży,
- działu lub linii biznesowej,
- marży operacyjnej i końcowej.
Dopiero taki układ pokazuje, gdzie rzeczywiście powstaje wartość. Bywa bowiem, że produkt wygląda dobrze na poziomie marży brutto, ale staje się słaby po uwzględnieniu kosztów obsługi. Albo klient generuje wysoki obrót, lecz jego wymagania operacyjne, terminy płatności i poziom zaangażowania zasobów sprawiają, że realnie obniża rentowność całej firmy.
Więcej na ten temat opisaliśmy w artykule „Jedna marża to za mało. Dlaczego warto analizować kilka wskaźników?”, wskazując, że opieranie decyzji strategicznych wyłącznie na jednym parametrze może maskować narastające problemy operacyjne i finansowe.
5. Utrzymywanie pełnej kontroli właścicielskiej mimo wzrostu skali
Piąty błąd nie dotyczy już wyłącznie narzędzi finansowych, lecz modelu zarządzania. W wielu rozwijających się firmach właściciel przez długi czas sam nadzorował kluczowe obszary: banki, finansowanie, umowy, analizy, decyzje inwestycyjne, płynność, relacje z księgowością i kontrolę kosztów. To naturalne – właśnie taki model często pozwalał firmie dojść do obecnej skali.
Problem zaczyna się wtedy, gdy właściciel nie zmienia swojej roli mimo wzrostu złożoności biznesu.
W pewnym momencie skala działalności jest już zbyt duża, aby jedna osoba skutecznie analizowała samodzielnie wnioski kredytowe, warunki umów, potrzeby finansowe, odchylenia budżetowe, poziomy rentowności i ryzyka płynnościowe. Jeżeli właściciel nadal próbuje wszystko kontrolować osobiście, to bardzo często wpada w operacyjne przeciążenie.
Zaczyna spędzać czas nie na zarządzaniu strategicznym, lecz na ręcznym „domykaniu” obszarów finansowych. W praktyce oznacza to, że energia, która powinna iść w rozwój firmy, trafia w analizowanie dokumentów, gaszenie bieżących problemów i podejmowanie decyzji, które powinny być przygotowane wcześniej przez kompetentną funkcję finansową.
Rola CFO – kiedy firma powinna się na niego zdecydować?
Na pewnym etapie rozwoju firmy powyższe problemy nie są już sygnałem, że trzeba „bardziej pilnować finansów”. To sygnał, że firma potrzebuje funkcji dyrektora finansowego – osoby, która patrzy na finanse nie tylko z perspektywy księgowej, ale przede wszystkim zarządczej i strategicznej.
Rola CFO nie sprowadza się do pilnowania raportów. To odpowiedzialność za:
- uporządkowanie sprawozdawczości zarządczej,
- nadzór nad płynnością i prognozowaniem,
- dobór właściwej struktury finansowania,
- analizę rentowności na poziomie produktów, klientów i projektów,
- wsparcie właściciela w decyzjach strategicznych,
- odciążenie zarządu z operacyjnego analizowania spraw finansowych.
Co ważne, nie każda firma na tym etapie potrzebuje CFO zatrudnionego na pełen etat. I nie każda ma uzasadnienie biznesowe, by taki etat tworzyć. Często skala potrzeb jest już zbyt duża, aby zostawić je wyłącznie właścicielowi lub księgowości, ale jednocześnie jeszcze niewystarczająca, by w pełni zagospodarować pełnoetatowego dyrektora finansowego.
Właśnie w takim momencie model zewnętrznego CFO bywa najbardziej racjonalnym rozwiązaniem: daje firmie kompetencje finansowe potrzebne do dalszego wzrostu, bez konieczności budowania od razu pełnej, rozbudowanej struktury wewnętrznej.
Więcej na temat roli CFO w firmie, omówiliśmy w odcinku: Zewnętrzny dyrektor finansowy – kiedy ma sens?
Jeżeli widzisz, że Twoja firma weszła właśnie w ten etap, warto uporządkować finanse zanim ograniczą dalszy wzrost.
Skontaktuj się z nami, aby porozmawiać o tym, jak możemy pomóc Ci uporządkować finanse w Twojej firmie i dopasować ich zarządzanie do obecnej skali biznesu.
