Firma może osiągać wysokie przychody, wykazywać zysk, zdobywać nowych klientów i jednocześnie mieć trudności z terminowym regulowaniem zobowiązań. Dla wielu przedsiębiorców jest to sytuacja niezrozumiała, ponieważ dodatni wynik finansowy bywa automatycznie utożsamiany z gotówką dostępną na rachunku bankowym.
W praktyce rentowność i płynność finansowa opisują dwa różne obszary kondycji przedsiębiorstwa. Firma powinna kontrolować oba, jednak w krótkim okresie to płynność decyduje o możliwości dalszego prowadzenia działalności.
Brak gotówki może uniemożliwić wypłatę wynagrodzeń, opłacenie dostawców, uregulowanie podatków lub spłatę rat kredytowych. Dlatego właściciel powinien wiedzieć nie tylko, czy firma zarabia, lecz także kiedy pieniądze rzeczywiście wpływają na konto oraz czy wystarczą na zobowiązania przypadające w kolejnych tygodniach.
Zysk nie zawsze oznacza gotówkę dostępną na rachunku
Rentowność pokazuje relację między osiąganymi przychodami a poniesionymi kosztami. Jeżeli przychody są wyższe od kosztów, firma wykazuje zysk. Jest to jednak wynik księgowy, który nie zawsze oznacza, że przedsiębiorstwo dysponuje odpowiednią ilością gotówki.
Płynność finansowa oznacza natomiast zdolność firmy do terminowego regulowania bieżących zobowiązań, takich jak:
- wypłaty dla pracowników,
- płatności za towary i usługi,
- zobowiązania podatkowe,
- raty kredytów i leasingów,
- koszty m.in.: energii, transportu i najmu,
- wydatki potrzebne do realizacji kolejnych zamówień.
Problem zaczyna się wtedy, gdy firma wykazuje sprzedaż i zysk, ale pieniądze od klientów wpłyną dopiero za kilka tygodni. Koszty związane z realizacją zamówienia trzeba natomiast ponieść wcześniej.
Przedsiębiorstwo może więc być rentowne, a jednocześnie utracić zdolność do regulowania zobowiązań. Z perspektywy bezpieczeństwa finansowego jest to jedno z najważniejszych ryzyk, ponieważ zysk nie opłaci faktury, dopóki nie zostanie zamieniony w rzeczywisty wpływ gotówki.
Niedopasowane terminy płatności zwiększają zapotrzebowanie na kapitał obrotowy
Jedną z najczęstszych przyczyn problemów z płynnością jest niedopasowanie terminów płatności po stronie klientów i dostawców.
Załóżmy, że firma kupuje towar od dostawcy z 30-dniowym terminem płatności, a następnie sprzedaje go klientowi z terminem wynoszącym 60 dni. Nawet jeżeli transakcja jest rentowna, przedsiębiorstwo musi opłacić dostawcę na długo przed otrzymaniem pieniędzy od odbiorcy.
Powstaje w ten sposób luka finansowa. Im większa jest skala sprzedaży, tym większej kwoty potrzeba do jej sfinansowania.
To ważna zależność, ponieważ dynamiczny wzrost przychodów nie zawsze poprawia sytuację finansową przedsiębiorstwa. Jeżeli każda kolejna transakcja wymaga wcześniejszego zaangażowania gotówki, szybki rozwój może zwiększać zapotrzebowanie na kapitał obrotowy i wywoływać coraz większą presję na płynność.
Skrócenie terminów płatności dla klientów
Pierwszym obszarem wymagającym analizy są warunki handlowe oferowane odbiorcom. Nie zawsze możliwe jest ich istotne skrócenie, szczególnie gdy firma współpracuje z dużymi podmiotami narzucającymi własne zasady. Warto jednak sprawdzić, czy wszystkie udzielane terminy są rzeczywiście uzasadnione biznesowo.
Część przedsiębiorstw automatycznie oferuje klientom 60 lub 90 dni, mimo że ich pozycja konkurencyjna pozwalałaby na uzyskanie częściowej przedpłaty, zaliczki albo krótszego terminu płatności.
Wydłużenie terminów u dostawców
Drugim rozwiązaniem jest negocjowanie dłuższych terminów płatności po stronie zobowiązań. Wiarygodny kontrahent, który regularnie składa zamówienia i terminowo płaci, może mieć przestrzeń do uzyskania korzystniejszych warunków.
Nie chodzi jednak wyłącznie o maksymalne odsuwanie płatności. Terminy powinny być dopasowane do rzeczywistego cyklu operacyjnego firmy, tak aby wpływy od klientów możliwie często poprzedzały konieczność zapłaty dostawcom.
Zapewnienie odpowiedniego finansowania kapitału obrotowego
Jeżeli luka wynika z modelu biznesowego i nie może zostać całkowicie wyeliminowana, firma powinna posiadać stabilne źródło jej finansowania. Może to być kapitał własny wspólników, kredyt w rachunku bieżącym, kredyt obrotowy lub faktoring.
Wybór rozwiązania powinien zależeć między innymi od długości cyklu gotówkowego, wartości należności, koncentracji odbiorców, sezonowości sprzedaży oraz możliwości obsługi zobowiązania.
Faktoring może być uzasadniony szczególnie wtedy, gdy firma realizuje sprzedaż z odroczonym terminem płatności i nie chce przez kolejne 30, 60 lub 90 dni czekać na dostęp do środków wynikających z już wystawionych faktur. Nie powinien być jednak wdrażany automatycznie. Najpierw należy przeanalizować strukturę sprzedaży, jakość portfela odbiorców, koszty oraz wpływ rozwiązania na całą strukturę finansowania.
Więcej o faktoringu rozmawiamy w jednym z naszych odcinków podcastu: „Faktoring: opłacalny wybór czy zbędny koszt?”.
Opóźnienia klientów ograniczają przewidywalność przepływów pieniężnych
Nawet dobrze dopasowane terminy płatności nie zabezpieczą firmy, jeżeli klienci nie regulują faktur zgodnie z ustaleniami.
Przedsiębiorstwo może założyć, że należność wpłynie po 30 dniach i na tej podstawie zaplanować kolejne płatności. Jeżeli klient dokona przelewu dopiero po 60 lub 90 dniach, firma będzie musiała sfinansować powstałą różnicę z własnych środków albo wykorzystać dostępny limit kredytowy.
Dlatego zarządzanie należnościami nie powinno ograniczać się do wystawienia faktury i oczekiwania na przelew. Dojrzały proces obejmuje:
- ocenę wiarygodności klienta przed rozpoczęciem współpracy,
- ustalenie limitu kupieckiego,
- dopasowanie terminu płatności do poziomu ryzyka,
- regularne monitorowanie terminów,
- przypomnienia przed upływem terminu płatności,
- kontakt bezpośrednio po wystąpieniu opóźnienia,
- ustalone etapy windykacji miękkiej i formalnej,
- raportowanie należności według długości opóźnienia.
Szczególnie istotna jest szybkość reakcji. Im dłużej należność pozostaje nieuregulowana, tym większe ryzyko, że jej odzyskanie będzie trudniejsze, bardziej kosztowne lub niemożliwe.
Warto również oceniać klientów nie tylko przez pryzmat wysokości generowanej sprzedaży, lecz także jakości tej sprzedaży. Kontrahent, który składa duże zamówienia, ale regularnie opóźnia płatności, może zwiększać przychody i jednocześnie osłabiać płynność przedsiębiorstwa.
W skrajnych przypadkach ograniczenie limitu kupieckiego, zmiana warunków płatności, przejście na przedpłatę albo zakończenie współpracy z notorycznie nieterminowym odbiorcą może być bardziej uzasadnione niż dalsze utrzymywanie relacji wymagającej ciągłego finansowania.
Firma może również rozważyć dodatkowe zabezpieczenia, takie jak:
- przedpłata lub zaliczka,
- gwarancja bankowa lub ubezpieczeniowa,
- akredytywa,
- ubezpieczenie należności,
- faktoring pełny,
- weksel lub inne zabezpieczenia wynikające z charakteru transakcji.
Wybór zabezpieczenia powinien zależeć od wartości kontraktu, wiarygodności odbiorcy, koncentracji sprzedaży oraz konsekwencji ewentualnego braku zapłaty.
O sposobach zabezpieczania transakcji przed ryzykiem braku zapłaty rozmawialiśmy szerzej w odcinku podcastu: „Nieopłacona faktura? Zobacz, jak się przed tym zabezpieczyć”.
Zbyt wysokie stany magazynowe i gotówka zamrożona w zapasach
W firmach handlowych i produkcyjnych istotna część kapitału obrotowego znajduje się w zapasach. Towar widoczny w magazynie bywa traktowany jako majątek i zabezpieczenie przyszłej sprzedaży. Z punktu widzenia płynności są to jednak środki, które zostały już wydane i nie wróciły jeszcze na rachunek przedsiębiorstwa.
Zbyt wysoki poziom zapasów może wynikać między innymi z:
- zakupów niepowiązanych z realnym popytem,
- utrzymywania zbyt szerokiego asortymentu,
- braku regularnej kontroli produktów zalegających,
- nieaktualnych prognoz sprzedaży,
- obawy przed brakiem towaru,
- zamówień opartych głównie na intuicji.
Każda branża ma inną specyfikę, dlatego nie istnieje jeden właściwy poziom zapasów dla wszystkich przedsiębiorstw. Firma powinna jednak wiedzieć, jak długo poszczególne grupy towarów pozostają w magazynie, jaka część zapasu rotuje zgodnie z planem oraz ile gotówki znajduje się w produktach, które od wielu miesięcy nie generują sprzedaży.
Towar zalegający przez rok może nadal figurować w księgach według określonej wartości, ale jego realna wartość handlowa może być znacznie niższa. Utrzymywanie go wyłącznie po to, aby uniknąć wykazania straty, nie poprawia sytuacji finansowej firmy.
W niektórych przypadkach uzasadniona jest sprzedaż zapasu poniżej ceny zakupu. Taka decyzja obniży marżę i może pogorszyć bieżący wynik finansowy, ale jednocześnie uwolni gotówkę, zmniejszy koszty magazynowania i stworzy przestrzeń do zakupu produktów, które rzeczywiście rotują.
Nie chodzi więc wyłącznie o ochronę rentowności pojedynczej transakcji, lecz o ocenę wpływu zapasu na cały model finansowy przedsiębiorstwa.
Finansowanie inwestycji kredytem obrotowym lub zobowiązaniami wobec dostawców
Jednym z najpoważniejszych błędów w strukturze finansowania jest przeznaczanie kapitału krótkoterminowego na zakup majątku, który będzie wykorzystywany przez wiele lat.
Maszyny, linie produkcyjne, nieruchomości, samochody i inne składniki majątku trwałego generują korzyści w długim okresie. Z tego względu powinny być finansowane kapitałem własnym albo zobowiązaniami o odpowiednio długim terminie spłaty.
Problem pojawia się wtedy, gdy firma finansuje inwestycję:
- kredytem w rachunku bieżącym,
- krótkoterminowym kredytem obrotowym,
- limitem przeznaczonym na bieżące zakupy,
- środkami, które powinny zostać przeznaczone na zapłatę dostawcom,
- narastającymi zobowiązaniami handlowymi.
Kredyt obrotowy powinien zapewniać elastyczność w finansowaniu bieżącego cyklu działalności. Jeżeli zostanie wykorzystany na zakup maszyny lub nieruchomości, firma traci środki potrzebne do finansowania wynagrodzeń, zapasów, podatków i płatności dla dostawców.
Jeszcze większe ryzyko powstaje wtedy, gdy przedsiębiorstwo przeznacza na inwestycję pieniądze należne kontrahentom. Formalnie nie zaciąga wówczas dodatkowego kredytu, ale w praktyce finansuje majątek trwały krótkoterminowym zobowiązaniem handlowym.
Taka struktura może funkcjonować do momentu, w którym dostawcy zaczną domagać się zapłaty, ograniczą limity kupieckie lub wstrzymają kolejne dostawy. Firma pozostaje wtedy z majątkiem, którego nie może szybko zamienić na gotówkę, oraz zobowiązaniami wymagającymi uregulowania w krótkim terminie.
Właściwie zaprojektowana struktura finansowania powinna uwzględniać okres ekonomicznego wykorzystania danego aktywa. Jeżeli inwestycja będzie generowała przepływy przez 5 lub 10 lat, harmonogram spłaty finansowania również powinien być odpowiednio rozłożony w czasie.
Jak zadbać o płynność finansową firmy?
Bezpieczne zarządzanie płynnością wymaga regularnego działania w kilku powiązanych obszarach:
- Oddzielaj zysk od gotówki.
Analizuj nie tylko wynik finansowy, ale również rzeczywiste wpływy i terminy regulowania zobowiązań. - Dopasuj terminy należności i zobowiązań.
Sprawdź, czy firma nie finansuje klientów dłużej, niż sama jest finansowana przez dostawców. - Monitoruj należności.
Reaguj bezpośrednio po wystąpieniu opóźnienia, zamiast czekać, aż zaległość stanie się istotnym problemem. - Oceniaj jakość sprzedaży.
Analizuj nie tylko przychody i marżę, lecz także termin płatności, ryzyko klienta oraz koszt finansowania należności. - Kontroluj rotację magazynu.
Identyfikuj towary zalegające i podejmuj decyzje o ich wyprzedaży, zanim staną się trwałym obciążeniem dla kapitału obrotowego. - Dopasuj finansowanie do celu.
Inwestycje finansuj kapitałem długoterminowym, a kredyty obrotowe pozostaw na potrzeby bieżącej działalności. - Utrzymuj rezerwę finansową.
Firma nie powinna wykorzystywać całej dostępnej gotówki i wszystkich limitów kredytowych w normalnych warunkach działalności. - Regularnie analizuj przepływy.
Kontroluj terminy wpływów i wydatków, aby odpowiednio wcześnie zauważyć narastającą lukę finansową.
Płynność finansowa wymaga spojrzenia na cały model biznesowy
Problemy z płynnością rzadko wynikają z jednej decyzji. Najczęściej są efektem kilku nakładających się czynników: zbyt długich terminów płatności, opóźnień klientów, wysokiego poziomu zapasów, niewłaściwie dobranego finansowania lub zbyt dużej skali inwestycji w stosunku do dostępnego kapitału.
Dlatego dodatkowy kredyt nie zawsze jest właściwym rozwiązaniem. Może czasowo zwiększyć ilość gotówki na rachunku, ale nie usunie przyczyn problemu, jeżeli firma ma nieefektywny proces zarządzania należnościami, zbyt wysokie stany magazynowe albo finansuje majątek trwały środkami przeznaczonymi na działalność operacyjną.
Ocena płynności powinna obejmować cały model finansowy przedsiębiorstwa: sprzedaż, marże, należności, zobowiązania, zapasy, inwestycje i strukturę zadłużenia.
Sprawdź, co wpływa + na płynność finansową Twojej firmy
Jeżeli chcesz sprawdzić, gdzie w Twojej firmie powstaje największe zapotrzebowanie na gotówkę, warto przeanalizować nie tylko saldo rachunku bankowego, lecz także cały cykl operacyjny i strukturę finansowania.
W RKC pomagamy przedsiębiorcom uporządkować finanse firmy, zidentyfikować przyczyny napięć płynnościowych oraz ocenić, czy wykorzystywane źródła finansowania są właściwie dopasowane do modelu biznesowego i planów rozwoju.
Skontaktuj się z RKC, aby porozmawiać o sytuacji finansowej Twojej firmy i możliwym zakresie wsparcia.
