Brak kontroli rzeczywistej rentowności biznesu, brak informacji o przepływach pieniężnych
Firma z branży budowlanej, biznes kontraktowy
Problem z zarządzaniem rentownością kontraktów
Firma z branży budowlanej miała problem z budżetowaniem oraz kontrolą rzeczywistej rentowności kontraktów w trakcie ich realizacji. W momencie zawierania kontraktu firma wprawdzie sporządzała budżet kosztów oraz zakładała określony poziom marży na kontrakcie, jednak w trakcie jego realizacji ze względu na brak bieżącej kontroli kosztów realizowanego kontraktu po zakończeniu i rozliczeniu okazywało się, że zrealizowana marża znacznie odbiegała in minus od założonej na początku lub nawet kontrakty przynosiły straty.
Ponadto firma miała problemy z planowaniem bieżącej płynności. Zdarzały się okresy, w których występowały braki gotówki na terminową obsługę bieżących zobowiązań, a z drugiej strony czasami występowały również nadwyżki gotówki.
Wdrożone rozwiązanie
Klient zwrócił się do nas z prośbą o pomoc we wprowadzeniu systemu kontroli rentowności nie tylko każdego pojedynczego kontraktu, ale również mierzenia marży brutto na całym portfelu kontraktów, która powinna z nadwyżką pokrywać koszty stałe firmy. Efektem wdrożenia tego systemu miało być zminimalizowanie negatywnych odchyleń kosztów budżetu w trakcie jego realizacji oraz bieżący monitoring progu rentowności z wszystkich kontraktów na poziomie wyniku netto na sprzedaży (czyli marży brutto uzyskiwanej na kontraktach pomniejszonej o koszty stałe).
Wspólnie z Klientem podzieliliśmy projekt na dwa etapy, planowania i monitoringu:
Etap I: Proces planowania / budżetowania / prognozowania:
- ustalenie procedury tworzenia budżetu kontraktu – określenie ról poszczególnych osób, podział odpowiedzialności, schemat działania,
- miesięczna prognoza rachunku wyników z kalkulacją marży brutto oraz uwzględnieniem wszystkich kosztów stałych (nie ujętych w budżecie kontraktu) oraz analiza odchyleń, KPI i wskaźniki wczesnego ostrzegania,
- opracowanie narzędzia służącego do budżetowania (na bazie dostępnych w RKC narzędzi, które dostosowujemy do specyfiki Klienta).
Etap II: Monitoring wykonania budżetu:
- Przygotowanie procedury kontroli budżetu danego kontraktu – określenie ról poszczególnych osób, podział odpowiedzialności, schemat działania, analiza odchyleń, sygnały ostrzegawcze, harmonogram czasowy monitoringu;
- Przygotowanie narzędzia służącego do monitoringu i raportowania – ściśle połączone z narzędziem do budżetowania (na bazie dostępnych w RKC narzędzi, które należy dostosować do specyfiki klienta);
W ramach projektu przeprowadziliśmy również szkolenie dla osób zaangażowanych w proces, aby poznać wdrożone narzędzia i efektywnie realizować swoje zadania.
Efektem wdrożonych procedur i narzędzi była pełna bieżąca informacja o aktualnym statusie danego kontraktu w każdym momencie jego realizacji. Dzięki temu firma mogła proaktywnie reagować na negatywne zmiany w zakresie zarówno rentowności kontraktu jak i harmonogramu w przypadku przekraczania ram czasowych jego realizacji.
Istotnym efektem wdrożenia tego procesu było także wyznaczenie osobistej odpowiedzialności za konkretnie zdefiniowane efekty biznesowe kontraktu, dzięki czemu każdy element kontraktu miał swojego właściciela, który odpowiadał za cele biznesowe w danym obszarze. W oparciu o przygotowane narzędzia i procesy Dział HR wdrożył nowy system premiowy w firmie.
Wnioski
Działalność budowlana tak jak każda inna branża narażona jest na różnego rodzaju ryzyka, związane ze zmianą koniunktury rynkowej, jak zmiany cen materiałów, kosztów pracy, popyt, podaż i inne. Jednak z uwagi na typowo kontraktowy charakter tego biznesu i stosowania w zawartych kontraktach stałych cen ryczałtowych za realizację kontraktu, w praktyce brak jest możliwości przerzucenia wzrostu kosztów w trakcie realizacji kontraktu na kontrahenta, dlatego realizacja kontraktu zgodnie z kalkulacją kosztów w momencie zatwierdzania budżetu kontraktu i podpisywania Umowy o wykonanie może być w przypadku niekorzystnych zmian trudna lub niemożliwa do osiągnięcia. Stąd tak istotny jest monitoring i mierzenie wszelkich negatywnych odchyleń od przyjętego budżetu, gdyż mając bieżący dostęp do informacji zarządczej mamy możliwość szybkiego reagowania w celu ograniczania i minimalizowania potencjalnych strat.
Poniżej prezentujemy przykładowe narzędzia zarządzania biznesem kontraktowym oraz płynnością:
Model (narzędzie) do kalkulacji progów rentowności oraz mierzenia odchyleń
W oparciu o prognozę w układzie miesięcznym sporządzoną w wariancie kalkulacyjnym Rachunku zysków i strat model pozwala na wyliczanie progów rentowności zarówno wg wolumenu sprzedaży jak i założonej marży brutto na kontraktach (w poniższym przykładzie założono średnią marżę brutto 20% na realizowanych kontraktach).
Po zakończeniu miesiąca kalendarzowego i wprowadzeniu danych miesięcznych, podstawowe parametry finansowe, w tym dane wynikowe dotyczące progów rentowności są porównywane z danymi z prognozy (budżetu). Poniżej przedstawiono przykładowy arkusz prezentujący analizę odchyleń pomiędzy budżetem a realizacją dla stycznia.
